— Et quand on fait une bêtise, on dit quoi ? deman­dais-je à mon fils de 4 ans
— On dit “Je recon­nais ce que j’ai fait”…
— Et puis ?
— Et puis, on dit que je suis désolé ?

Mon fils cadet apprend les rudi­ments de l’apai­se­ment de conflit. Oui, c’est celui qui s’ap­pelle Max dans le livre “Sauver l’école ?” et qui est l’an­ti­hé­ros de la vidéo “Il fait ce qu’il veut” (4M de vues). Il a déjà 13 ans.

N’avez-vous jamais eu l’im­pres­sion que, pour tout enfant qui fait une bêtise, la règle n° 1 semble sinon de d’abord nier, au moins de mini­mi­ser son rôle en insis­tant sur les méfaits des autres ?

  • Non, ce n’est pas moi.
  • Oui, mais il a commencé.
  • Oui, mais les autres le font aussi.
  • etc.

Et pour les adultes ? Souvent, il me semble que c’est encore pire. D’où vient cette diffi­culté à iden­ti­fier ses erreurs pour en parler libre­ment ? Est-ce à cause des consé­quences ? Sincè­re­ment, je pense que ceux qui recon­naissent d’em­blée leur part de respon­sa­bi­lité savent à quel point cela désa­morce les tensions. On coupe l’herbe sous le pied de l’in­ter­lo­cu­teur qui s’ap­prête à prou­ver notre faute. Nous la recon­nais­sons. Que d’apai­se­ment ! Alors pourquoi la majo­rité des enfants et des adultes font l’in­verse, vont à l’es­ca­lade à coups d’ac­cu­sa­tions : “j’ai un peu fait cela, mais c’est parce que tu as fait bien pire !” ?

Est-ce lié à la conta­mi­na­tion de l’er­reur par la faute ? Cette faute qui empêche l’er­reur d’être une source d’ap­pren­tis­sage bien­ve­nue ? Cette faute qui conta­mine l’édu­ca­tion et l’en­sei­gne­ment ?

Extreme Owner­ship

Sur ce point, le livre “Extreme Owner­ship” est éclai­rant. Des seals y racontent leurs aven­tures durant la guerre d’Irak. Dans l’une des histoires, un comman­dant dirige une action dans les rues de Ramadi. La tension est extrême car des insur­gés peuvent se cacher n’im­porte où pour embusquer l’unité améri­caine. Un tireur les prend pour cible depuis une fenêtre. Les Améri­cains ripostent. Mais le comman­dant fait cesser le feu. Il a un mauvais pres­sen­ti­ment. Je raccour­cis l’his­toire jusqu’au dénoue­ment où, grâce au comman­dant, on se rend compte que le tireur à la fenêtre est un marine d’une autre unité améri­caine. C’est un “blue on blue” : un tir entre alliés qui a fait des victimes. C’est, raconte le livre, la pire chose qui puisse arri­ver à des soldats. Avant que les géné­raux accourent au débrie­fing pour pendre le coupable, de longues heures passent durant lesquelles le comman­dant se demande qui est respon­sable. Il sait qu’il va devoir présen­ter quelqu’un. Il fait le tour des 10 petites causes multi­fac­to­rielles qui ont mené au drame : commu­ni­ca­tions radio pas claires, mauvais repé­rage posi­tion­nel, etc. Fina­le­ment, il conclut à la surprise géné­rale : “le respon­sable, c’est moi. S’il y a un dysfonc­tion­ne­ment dans cette unité, je suis respon­sable. Si le moindre boulon sur un char est mal vissé, c’est suite à une mauvaise affec­ta­tion, ou un mauvais recru­te­ment, ou un relâ­che­ment de la disci­pline et pour ces matières, je suis respon­sable.” N’est-ce pas un radi­cal exemple d’extreme owner­ship ? Rassu­rez-vous, contrai­re­ment à ce qu’il anti­ci­pait, il n’a pas été viré. Il a renforcé la confiance de ses supé­rieurs et le respect de son unité.

Si ce comman­dant est respon­sable de cet inci­dent dans des condi­tions extrê­me­ment hostiles et aléa­toires, alors je suis cent fois plus respon­sable que lui dans des condi­tions beau­coup plus favo­rables. Learn to Be, dont on m’a confié la direc­tion géné­rale, réflé­chit depuis plus d’un an sur un nouveau programme stra­té­gique qui devait permettre à l’asbl de passer au niveau supé­rieur en termes d’im­pact. On peut même dire que l’éla­bo­ra­tion de ce programme est l’une des prin­ci­pales raisons de mon recru­te­ment. Depuis mon arri­vée, l’asbl a pu assai­nir sa situa­tion sur bien des points. Depuis mars 2016, le nouveau programme s’est forte­ment précisé. Mais son ampleur et sa diffi­culté d’exé­cu­tion sont en grande tension avec le timing double­ment accé­léré par des contraintes finan­cières. Malgré la sincère bonne volonté de chaque membre de l’équipe, le stress en interne fut tel ces quatre dernières semaines que, dans un but d’apai­se­ment, j’ai recom­mandé au conseil d’ad­mi­nis­tra­tion de l’asbl d’avor­ter ce nouveau programme que j’avais initié et que nous ne nous sentons pas capables de réali­ser endéans nos contraintes tempo­relles et finan­cières.

Bon, à moi de suivre l’exemple de mon fils quand il avait 4 ans.

— Je recon­nais que j’ai échoué à fédé­rer mon équipe autour d’une nouvelle vision ambi­tieuse et impac­tante. Elle a dû se sentir nerveu­se­ment épui­sée par le proces­sus. Le Conseil d’Ad­mi­nis­tra­tion est déçu par la non pers­pec­tive finan­cière qui en découle. On dit que je suis désolé ? Ou plutôt, désolé et respon­sable ! Comme piste de solu­tion pour soula­ger la tréso­re­rie, je démis­sionne.

Partie 2 de l’ar­ticle: Ce que j’ai appris chez Learn to Be